《鳳凰專案》

  1. 鳳凰專案
  2. 筆記
    1. 管理運動 p.86
    2. 三步工作法 p.89
    3. 企業目標與三步工作法 p.262
    4. IT 工作共有四種類 p.166
    5. 工作流程 p.117
    6. 保護約束點 p.167
    7. 解除「涷結專案」的後續 p.219

鳳凰專案

終於看完了《鳳凰專案：看IT部門如何讓公司從谷底翻身的傳奇故事》
這是一本 IT 小說，學習的是 IT 的管理方法。因為是小說，還有一些公司政治角力與技術之間的重疊之處，很精彩。

並非一般敏捷開發法的信仰書，直接介紹敏捷開發方法 (與觀念)，它確切的從零件製造公司的維運副總觀點，來看待一個 IT 部門轉變，如何影響公司業務競爭力。
除了「三步工作法」的觀念之外，在第三部份導入了自動化佈署，與流程改進，大幅度降低人員在環境設定花費時間與排除錯誤的心力。

呼應了以前的經驗，將目前現行的流程正規化，再評估自動化的可能，才考慮是否導入自動化工具。要浮現痛點，才可以讓大家都有共識，體認 IT 自動化的關鍵與必要付出的成本。

筆記

原本想看到哪寫到哪的小筆記，最後竟然在都有摘要了。
目錄完全無法參考內容呀！都是日期。
有興趣想要了解這本書的朋友，可以先看看最後一部份的重點摘要

管理運動 p.86

  • 約束理論 (Theory of Constraints)
  • 精實生產
  • 豐田生產系統 (Lean production/Toyota Production - System)
  • 全面品質管理 (Total Quality Management)

三步工作法 p.89

  1. 建立快速的工作流
    • 工作順暢
    • 公司與客戶的銜接
  2. 回饋循環
    • 從源頭解決問題
    • 避免重工
    • 根除計畫外工作的來源
  3. 建立文化
    • 鼓勵探索，吸取教訓
    • 迗代與練習是精通工作的先決條件

達成企業目標息息相關的是什麼？必須要了解

企業目標與三步工作法 p.262

CFO 的目標 p.259

  • 公司體質健全
  • 營收
  • 市占率
  • 平均訂單規模
  • 盈利能力
  • 資產收益率
  • 財務狀況
  • 訂單轉化成現金的週期
  • 應收帳款
  • 準確且及時的財務報告
  • 借貸成本

CFO 的遠程目標 p.260

我們典競爭力嗎？
膫解客戶的需求和期望：我們知道要創造什麼嗎？
產品組合：我們有正確的產品嗎？
研發效能：我們能有效建立產品嗎？
產品上市時間：我們能夠盡快把產品推向市場，並且搶佔一席之地嗎？
銷售管道：我們的產品能夠觸及感興趣的潛在客戶嗎？
我們的做法有效嗎？
按時交貨：我們客守對客戶的承諾嗎？
顧客維繫：我們正在增加客戶，還是流失客戶？
銷倍預測準確率：我們可以把銷售預測準確率納入銷售計畫嗎？

p.263
在「第一步工作法」裡，你必須真正理解 IT 運轉於其中的"企業系統"，載明博士稱之為「對系統具備深刻的認識」。

也就是了解 IT 技術要描述的問題本身。

當論及 IT 時，有兩個難點。

  1. IT 部門負責幫忙支援及維護企業的目標與承諾
  2. 首席安全官在乎的 IT 控制，根本是多餘的，公司其它部門已充份降低那些風險

那「IT 部門真正的重點是什麼？」

必須跳脫 IT 領域，才能弄清楚公司需要倚重哪些 IT 工作，才能達成目標。

IT 的雙重任務

  1. 弄清楚 IT 在哪些地方被低估，哪些部份的 IT 流程或技術危及企業目標的實現
  2. 其次 IT 在哪些地方被高估，例如: 不需 IT 技術控制 SOX-404

稽核人員認為內部控制的目標只有三種

  1. 確保財報可靠性
  2. 符合法規、法律
  3. 提升營運和成效

“COSO Cube” 內部控制整合框架的不同面向

IT 要做的是針對目標，與業務負責人討論

弄清楚他們確切的職責
哪些業務流程支援哪些目標
對目標危害最深的事

目標的價值鏈，建立前瞻性的 KPI 確保風險降低，完成目標

IT 工作共有四種類 p.166

  • 業務專案工作
  • 內部 IT 專案
  • 變更
  • 計畫外的工作(怪獸)

知道你的計畫外工作從何而來，很重要

工作流程 p.117

公司有個Sr工程師無法取代時。

建立工程師庫，幫 Sr 工程師工作，並且只有他們可以中斷 Sr
Sr 要用嘴巴叫工程師庫工作，不要自己動手作

棍子: 干擾工作者，通知上司
胡蘿蔔: 忙錄者放假、幫忙者參加培訓

保護約束點 p.167

約束點 (contraint) = 瓶頸 (bottleneck)

建立可靠的系統，妥善管理通往約束點的工作流。
否則，約束點經常是被浪費的。

對任何非約束點的改善，都是鏡花水月

高德拉特在《目標》寫，核心五步驟

  1. 確認約束點
  2. 充份利用約束點
  3. 讓其它所有活動配合約束點

解除「涷結專案」的後續 p.219

布倫特: 不可取代性很高的員工

  1. 涷結解除後，發佈哪些專案是安全無虞的？知道工作如何流經某些工作中心，以及哪些工作中心需要布倫特，哪些工作中心不需要他，你認為答案是什麼？

不需要布倫特的候選專案是安全無虞的

建立 IT 所有工作物料清單，分門別類列出完成工作需要的一切先決條件 - 組態、版本資訊、資安要求、處理能力、連續性需求等…

工作中心與生產旅途，加上工單和你的資源

  1. 啟動監控專案是否安全，你已確定這不需要布倫特
    • 而且這是防止服務中斷
    • 避免布倫特的工作爆增
    • 服務中斷，布倫特花在查找和解決故障的時間會縮短
    • 用來保護約束點的專案

最重要的改善專案，應該立即啟動

提昇預防性工作 = 全面生產維護 (Total Productive Maintenance, TPM) 的核心

不惜一切代價提昇維護水準，確保機器設備的可用性[name=精實社群 (Lean Community) 信奉全面生產維護的精神]

改善日常工作，比進行日常工作更重要

為例行性系統注入一些問題，長此以往，就能提升系統對困難與痛苦的承受力[name=彈性工程 (resilience engineering)]

改善什麼幾乎無關緊要，關鍵是不斷改進，為什麼？因為如果沒有改進，無序的狀態一定會讓情況惡化，也就不可能達到零失誤，零事故及零秏損的狀態，稱之為 改善之形 (Improvement Kata)[name=邁克。羅瑟]

工作交接

工作中心與工作中心的空間
與「調節工作發佈」同等重要的 = 委善管理「工作交接」

忙碌百分比 = 忙碌時間 / 所有時間
閒置百分比 = 閒置時間 / 所有時間

等待時間 = 忙碌百分比 / 閒置百分比

1 = 50% / 50%

假設: 1 = 1hr
忙碌時間 = 1hr × 50% = 30min
閒置時間 = 1hr × 50% = 30min

所以

若假設忙碌百分比 = 90%

9 = 90% / 10%
假設: 1 = 1hr
等待時間: 9hr (太忙了)

第二步工作法的關鍵 => 視覺化方式呈現等待時間

真是奇怪，我們自己做的種種決箱導致我們一直擺脫不了種種問題，最大的敵人原來就是我們自己 [name=韋斯, 《鳳凰專案》, Ch23, p245]

「在任何工作系統裡，理論上的理想狀態都是單件工作流(single-piece flow)」
[name=埃瑞克, p298]

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